Née en 2021 du rapprochement de Carta Associés et de Reichen et Robert & Associés, CARTA Reichen et Robert Associés réunit deux cultures complémentaires de l’architecture et de l’urbanisme. Implantée à Paris, Marseille, Nice, Genève et Rabat, l’agence intervient dans des domaines variés, de la transformation urbaine et patrimoniale aux grands équipements publics, avec une expertise historique dans le secteur de la santé. Cette culture hospitalière nourrit une activité internationale développée dans des contextes très différents.

De Djibouti au Tchad, du Monténégro à la Suisse, l’agence accompagne des projets confrontés à des systèmes de santé, des pratiques médicales et des ressources humaines, techniques ou matérielles très contrastés. L’enjeu ne consiste pas à reproduire un modèle hospitalier français, mais à mobiliser ses acquis en matière d’organisation des soins, de maîtrise des flux et de rationalité fonctionnelle pour les adapter aux réalités de chaque territoire.

Le climat, la disponibilité des matériaux, la fiabilité des réseaux, les capacités de maintenance, les usages culturels ou encore la place des familles deviennent alors des données fondatrices du projet. Ces expériences internationales invitent à revenir aux besoins essentiels de l’hôpital et à rechercher des solutions robustes, efficientes et adaptées. Elles constituent également un terrain d’apprentissage précieux pour penser l’évolution des établissements de santé français face à des contraintes climatiques, énergétiques et économiques croissantes.

Présentation avec Stephan Bernard, directeur général de CARTA Reichen et Robert Architectes Associés

Quelle est la place de l’international dans l’activité de CARTA Reichen et Robert Associés ?

Stephan Bernard : Notre agence dispose aujourd’hui de deux filiales implantées durablement au Maroc et en Suisse. En dehors de ces structures, elle intervient également dans plusieurs pays, notamment en Belgique, au Bénin, en Guinée Conakry, à Djibouti, au Tchad et actuellement au Monténégro. Ces opérations concernent presque exclusivement le secteur hospitalier. L’activité internationale ne représente pas la part principale de notre chiffre d’affaires mais elle demeure régulière avec généralement un à deux projets engagés chaque année. Compte tenu de la durée des opérations hospitalières, leur contribution à l’activité de l’agence s’apprécie sur plusieurs exercices. Nous intégrons également Mayotte à cette dynamique hors métropole et étudions actuellement plusieurs perspectives sur le continent africain. Notre filiale marocaine intervient quasi exclusivement sur le marché local pour l’instant, tandis que notre implantation suisse poursuit son développement.

Comment abordez-vous la conception d’un hôpital dans des contextes aussi différents que ceux que vous pouvez rencontrer à l’international ?

S. B. : La première étape consiste à déterminer si un programme a déjà été établi. Dans de nombreux projets, nous n’en n’avons pas. Nous sollicitons des programmistes français ou des structures disposant d’une expérience à l’international. Nous participons à la coordination de ce document et vérifions son adéquation aux réalités locales. La conception nécessite ensuite une compréhension approfondie du contexte social, politique et parfois géopolitique du pays. Nous étudions également les savoir-faire disponibles, le tissu économique local, les matériaux accessibles et la part éventuelle d’importation. Le climat constitue naturellement une autre donnée essentielle du projet. Les compétences médicales présentes sur le territoire doivent aussi être prises en compte. À Djibouti, par exemple, la création d’une filière de transplantation rénale avait été envisagée alors que l’ensemble de la chaîne nécessaire (prélèvement, don, organisation médicale et suivi) restait à structurer. Concevoir les espaces ne suffit donc pas : il faut s’assurer que l’écosystème médical pourra réellement faire fonctionner l’équipement. Les cadres institutionnels diffèrent également fortement du modèle français. De nombreux pays ne disposent pas d’organismes comparables aux agences régionales de santé ni des mêmes outils de planification territoriale de l’offre de soins. Les ministères sont souvent directement liés au pouvoir exécutif, ce qui modifie les processus de décision et la gouvernance des projets. Cette phase d’analyse mobilise des compétences inhabituelles pour une agence d’architecture : comprendre les équilibres politiques, les stratégies territoriales, les ressources disponibles et les capacités médicales. Ce travail préalable est indispensable avant de pouvoir assembler les différentes composantes du projet et engager véritablement sa conception.

Est-ce principalement ce travail de réflexion en amont qui distingue ces projets d’une opération hospitalière menée en France ?

S. B. : Ce travail de réflexion les distingue effectivement mais une autre différence majeure concerne la programmation technique. Les documents sont souvent peu détaillés et ne comportent pas toujours de fiches de locaux précises. L’agence doit alors compléter le programme à partir de sa propre expérience hospitalière. Cette situation peut être déstabilisante, car elle révèle à quel point les projets menés en France ou en Europe reposent sur des habitudes, des cadres et des processus déjà bien établis. L’autonomie des établissements constitue également un enjeu récurrent. Certains sites ne disposent ni d’une alimentation électrique fiable, ni d’un accès sécurisé à l’eau, ni de systèmes de traitement des eaux usées ou des déchets. Ces fonctions doivent donc être intégrées directement au projet afin de garantir le fonctionnement de l’hôpital. Les cadres réglementaires peuvent aussi être très différents. Dans certains pays, les procédures d’autorisation, les services de sécurité incendie ou les normes techniques restent peu structurés. Nous nous appuyons alors sur les référentiels français ou, selon les demandes, sur des normes anglo-saxonnes. Le projet doit offrir un niveau de sécurité satisfaisant, même lorsque le cadre réglementaire local ne définit pas précisément les exigences à respecter. Les délais représentent une autre différence importante. Les besoins sont souvent urgents et les maîtres d’ouvrage souhaitent construire rapidement. Les longues phases de programmation et de concertation qui précèdent habituellement les projets hospitaliers en France n’existent pas toujours. L’équipe doit donc faire preuve de souplesse, aller rapidement à l’essentiel et prendre des décisions dans des calendriers très resserrés. Dans plusieurs pays, notamment en Afrique mais aussi au Monténégro, la construction d’un hôpital constitue déjà un défi majeur et répond à une nécessité immédiate. Enfin, la disponibilité des professionnels de santé influence profondément la conception. Les médecins peuvent être très bien formés, souvent à l’étranger, mais les établissements manquent parfois de personnels paramédicaux, techniques ou administratifs pour assurer leur fonctionnement. L’organisation du bâtiment doit tenir compte de ces ressources humaines limitées. La formation des équipes devient ainsi un enjeu déterminant pour garantir la pérennité de l’établissement après sa mise en service.