Établissement support du Groupement hospitalier du Dunkerquois et de l’Audomarois, le Centre hospitalier de Dunkerque occupe une place centrale dans l’offre de soins du littoral. Il assure des activités de proximité, mais également des prises en charge de recours, notamment en chirurgie, en cardiologie interventionnelle et dans la filière neurovasculaire. L’établissement doit aujourd’hui répondre à plusieurs évolutions simultanées : le vieillissement de la population, les tensions de la démographie médicale et la réindustrialisation du bassin dunkerquois. Depuis sa construction, l’hôpital a connu plusieurs extensions et réaménagements, sans rénovation architecturale globale. L’organisation des services, les circulations et certains plateaux techniques ne correspondent plus pleinement aux pratiques actuelles. La réflexion engagée depuis plusieurs années s’est concrétisée avec le retour de la maternité sur le site principal en 2018, puis s’est accélérée à partir de 2020 sous l’effet de la crise sanitaire et de nouvelles exigences techniques et réglementaires. Dans ce contexte, le CH de Dunkerque a engagé un ambitieux schéma directeur immobilier afin de transformer progressivement l’établissement sur lui-même, sans interrompre les soins. Le projet repose sur une succession d’opérations tiroirs : chaque transfert libère des surfaces qui permettent d’engager la phase suivante. Au-delà de la modernisation du patrimoine, cette transformation doit rendre l’hôpital plus lisible, plus fonctionnel et plus adaptable. Les parcours seront simplifiés, les activités mieux regroupées et les espaces repensés pour accompagner le développement de l’ambulatoire comme l’évolution des pratiques médicales. Une démarche progressive destinée à préparer le Centre hospitalier de Dunkerque aux besoins des prochaines décennies.

Présentation avec Samy Bayod, Directeur général du Centre hospitalier de Dunkerque

Comment définiriez-vous votre établissement, le Centre Hospitalier de Dunkerque ?

Samy Bayod : Le CH de Dunkerque est un établissement support de son territoire et un établissement de recours pour un certain nombre de prises en charge à l’échelle du Dunkerquois et de l’Audomarois. Il constitue le maillon intermédiaire entre les centres de recours très spécialisés que sont les centres hospitaliers universitaires et les établissements de proximité qui l’entourent.

Quelles sont, selon vous, les spécificités de votre établissement par rapport à d’autres centres hospitaliers de même taille ?

S. B. : Le CH de Dunkerque est un hôpital particulièrement complet. Il permet d’assurer la quasi-totalité des prises en charge, parfois dans le cadre de coopérations, mais le plus souvent avec ses propres ressources. Cette capacité à couvrir un spectre très large d’activités constitue déjà une spécificité importante. Son autre particularité tient à son implantation territoriale. L’établissement est situé au cœur d’un territoire très urbanisé, extrêmement dense sur le plan démographique et fortement marqué par l’habitat. Cette configuration crée des contraintes spécifiques en matière d’accessibilité et de fonctionnement. L’hôpital dépend fortement des réseaux de transport collectif et des infrastructures de mobilité pour assurer son activité quotidienne. La situation en bord de mer apporte également quelques particularités plus anecdotiques, mais l’essentiel reste ce positionnement dans un environnement urbain dense, où les questions de mobilité et d’accès aux soins occupent une place centrale dans le fonctionnement de l’établissement.

Comment le CH de Dunkerque se positionne-t-il sur son territoire, entre la médecine de ville, les acteurs privés et le CHU de Lille ?

S. B. : Nous évoluons sur un territoire où l’offre de soins reste insuffisante. Il existe un établissement de santé privé d’intérêt collectif (ESPIC), un centre hospitalier et une clinique, mais même réunis, nous ne parvenons pas à couvrir l’ensemble des besoins de la population. Cette situation produit malgré tout un effet positif : chacun a sa place et son activité. Nous entretenons donc de très bonnes relations avec les autres acteurs du territoire et nous pouvons construire de véritables projets de coopération, qu’ils soient portés avec des partenaires publics ou privés. La difficulté principale reste le volume des besoins. Nous sommes globalement débordés par la demande. Cette situation se retrouve également en médecine de ville. Les Communautés Professionnelles Territoriales de Santé (CPTS) sont confrontées aux mêmes problématiques de ressources humaines. Les patients rencontrent des difficultés pour accéder à un médecin généraliste et, lorsqu’ils y parviennent, ils consultent parfois tardivement. Les médecins généralistes eux-mêmes peuvent rencontrer des difficultés à obtenir rapidement un avis spécialisé. Cette situation génère des retards de prise en charge pour certains patients et crée des difficultés quotidiennes pour l’ensemble des acteurs du système de santé du territoire.

En matière de coopération territoriale, quels sont aujourd’hui les principaux partenariats mis en place pour répondre aux besoins de soins du territoire ?

S. B. : Nous avons tout d’abord une convention de fonctionnement avec la Polyclinique de Grande-Synthe, qui constitue le deuxième site d’urgences du territoire. Nous nous répartissons les patients nécessitant une hospitalisation entre les deux établissements et nous avons développé une coopération particulièrement forte sur cet axe. Nous avons également mis en place plusieurs coopérations dans des activités de recours, notamment en cancérologie. Nous travaillons avec des partenaires privés en médecine nucléaire, en oncologie, ainsi qu’avec la Clinique de Flandre, où certains cancers peuvent être opérés par nos équipes. Ces partenariats visent avant tout à mieux organiser les parcours de soins et à répondre aux flux de patients. Nos chirurgiens sont particulièrement sollicités et ces coopérations nous permettent d’apporter une réponse adaptée à cette forte activité. Au-delà de ces collaborations, notre force est de disposer d’une offre de soins étendue, portée par les équipes de l’établissement et complétée par des partenariats dans certaines disciplines. Ces coopérations nous permettent de réunir les compétences et les moyens nécessaires à notre rôle d’établissement de recours. Nous entretenons également un lien essentiel avec le CHU de Lille pour les prises en charge les plus spécialisées. Notre objectif est de permettre aux patients de recevoir les soins dont ils ont besoin au plus près de leur domicile, tout en organisant l’accès aux expertises qui relèvent du CHU.

Vous êtes en direction commune avec l’hôpital maritime de Zuydcoote. Comment se passe la synergie entre les deux établissements ?

S. B. : Cette coopération repose sur une réelle complémentarité entre nos deux établissements. Le Centre hospitalier de Dunkerque est principalement positionné sur les activités de soins aigus, tandis que l’Hôpital maritime de Zuydcoote prend en charge les soins médicaux et de réadaptation ainsi qu’une part importante de l’offre médico-sociale du territoire. De notre côté, ce secteur reste peu développé, en dehors de notre EHPAD. Zuydcoote constitue ainsi un partenaire essentiel dans l’aval de nos hospitalisations. Nous travaillons à fluidifier les parcours entre les deux structures, mais aussi à renforcer les coopérations médicales. Des équipes communes ont déjà été mises en place en pneumologie, avec des résultats très positifs. Plus largement, notre objectif est de construire une organisation territoriale lisible, dans laquelle chaque établissement conserve son identité tout en contribuant à une réponse coordonnée aux besoins de la population.

Le territoire dunkerquois connaît une double évolution, avec un vieillissement très marqué de la population et une dynamique de réindustrialisation importante. En quoi cette situation particulière pèse-t-elle sur la stratégie du CH de Dunkerque ?

S. B. : Le premier enjeu est celui du vieillissement de la population. Nous savons que dans une dizaine d’années, le territoire comptera environ 16 000 habitants supplémentaires âgés de plus de 75 ans. Cette évolution démographique va mécaniquement générer une augmentation très importante des besoins de soins, notamment pour les prises en charge chroniques, les pathologies liées à l’âge et les situations de dépendance. Parallèlement, le territoire connaît une dynamique de réindustrialisation extrêmement forte. Cette réindustrialisation va attirer de nouvelles populations, souvent plus jeunes et actives, ce qui constitue évidemment une opportunité pour le territoire. Cependant, elle va également accroître les besoins en matière d’offre de soins, dans un contexte où nous sommes déjà confrontés à une tension importante sur les ressources médicales et soignantes.

Notre stratégie consiste donc à anticiper simultanément ces deux phénomènes : répondre à l’augmentation des besoins liés au vieillissement tout en accompagnant le développement démographique et économique du territoire. Nous devrons adapter nos capacités, nos organisations et nos infrastructures pour être en mesure d’absorber cette croissance de l’activité dans les années à venir.

Le schéma directeur du CH de Dunkerque porte une ambition très forte : reconstruire l’hôpital sur lui-même, en site occupé, au cœur de la ville. Pourquoi ce projet était-il devenu indispensable ?

S. B. : L’hôpital principal date de 1976. Il s’agit d’un bâtiment monobloc dans lequel très peu de travaux ont été réalisés depuis sa construction, hormis une extension réalisée il y a une dizaine d’années pour accueillir notamment la maternité, qui n’était pas implantée sur le site principal. Nous nous retrouvions donc avec un bâtiment très vieillissant, tant sur le plan des installations techniques que des locaux eux-mêmes. Sans intervention majeure, il devenait impossible de répondre aux standards attendus à l’horizon 2030 et au-delà, au regard de l’évolution des pratiques et des besoins de la population. L’objectif est d’offrir des conditions hôtelières rénovées, davantage de chambres individuelles, des services plus spacieux et une organisation plus lisible des activités. Nous voulons regrouper les consultations sur un même secteur, rassembler les hôpitaux de jour, moderniser les circuits et améliorer les conditions d’accueil des patients comme celles des professionnels. Le bloc opératoire est un parfait exemple : lorsqu’il a été conçu dans les années 1970, il était dimensionné pour environ 3 000 interventions par an et aujourd’hui, nous dépassons les 16 000 opérations annuelles. Le projet prévoit donc une augmentation de près de 50 % de sa surface afin de lui redonner les capacités nécessaires à son fonctionnement. Le premier enjeu est de pouvoir réaliser l’activité actuelle dans des conditions adaptées. Le bloc opératoire illustre bien cette nécessité : l’augmentation de sa surface doit d’abord permettre de desserrer des contraintes devenues trop fortes pour les équipes et pour l’organisation des prises en charge. Mais nous devons également préparer l’établissement à l’évolution des besoins du territoire. Le projet doit donc répondre à un besoin immédiat de modernisation tout en nous donnant la souplesse nécessaire pour adapter nos activités dans les années à venir. Cela passe par des locaux plus fonctionnels, des circuits mieux organisés et une articulation plus claire entre consultations, hospitalisation de jour et hospitalisation complète.

Vous indiquiez que l’hôpital avait finalement connu peu de transformations lourdes depuis sa construction. Quelles ont été les principales opérations réalisées au cours des dernières décennies ?

S. B. : En réalité, l’établissement n’a connu que deux transformations majeures depuis sa construction. La première a concerné les urgences, reconstruites il y a une dizaine d’années pour répondre à une activité devenue particulièrement importante. Avec près de 75 000 passages annuels, le Centre hospitalier de Dunkerque se situe à un niveau de fréquentation très élevé pour un établissement de cette taille. Les anciens locaux n’étaient plus en mesure d’absorber de tels volumes, ce qui a conduit à augmenter significativement les capacités d’accueil du service. La seconde opération structurante a porté sur la maternité. Longtemps implantée hors du site principal et déplacée à plusieurs reprises dans la ville, elle a finalement été regroupée au sein d’une extension dédiée. En dehors de ces deux interventions, les urgences et la maternité, le bâtiment principal a très peu évolué depuis sa mise en service.